Сегодня я хочу предложить достаточно актуальную тему, с проблемами которой нам приходится сталкиваться вновь и вновь. Что делать с сотрудниками, которые только пришли работать в нашу компанию, как повышать их ответственность, мотивацию и интерес.
Итак, представляю вашему вниманию конкретные шаги при постановке нового человека на должность (как всегда, разумеется, я буду давать ссылки на Л. Р. Хаббарда). Уверена, это будет полезно для Вас.
1. Найти для него конкретное и постоянное место, где он будет сидеть, хранить свои материалы и где он бы никому не мешал. Это очень важно. Почему?! Потому что, как только сотрудник, пришедший в компанию, получает свое место, у него сразу появляется уже какая-то стабильность. Когда место организовано, человек чувствует себя хорошо.
2. Подготовить корзину для этого сотрудника в коммуникационном центре. Коммуникационный центр нужен для того, чтобы сообщения и вся коммуникация в компании шла своевременно, без потерь, по своим направлениям. Если вам интересно, как работает эта система, вы всегда можете прийти на экскурсию к нам в организацию и наглядно всё увидеть. Когда мы стали использовать ком. центр в компании, у сотрудников появилось гораздо больше времени для работы. Да, именно для работы! Они перестали тратить время на бесполезные разговоры друг с другом. Под предлогом общения «по работе».
3. Подготовить три коммуникационные корзины на его рабочем столе («входящие», «отложенные», «исходящие») для быстрой обработки посланий.
4. Предоставить новому сотруднику какую-нибудь должностную инструкцию. Не важно насколько она будет краткой до того времени, пока не будет составлена полноценная инструкция. Особенно, если это новый пост. Главное, чтобы у него сразу были какие-то обязанности. И не стоит сразу загружать человека пугающим количеством информации, используйте краткое быстрое обучение основным моментам на стажерский срок – это очень важно. Даже проходя испытательный срок, человеку необходимо иметь четкую инструкцию.
5. Проводим инструктаж. В каждой компании это происходит по-своему. Во-первых, необходимо объяснить, где и что находится. Во-вторых, где новый сотрудник располагается в структуре всей организации. Для этого у нас в компании существует специальный курс «Ориентация», где четко описано все, что может пригодиться новому человеку в компании.
6. Следующим шагом, менеджер по персоналу проверяет, что человек знает, как штатный сотрудник, после пройденного курса и полученной информации.
7. Решить с бухгалтерией вопрос его зарплаты. Часто бывает, что бухгалтерия не знает, что пришёл новый сотрудник и человек расстраивается с первых дней работы в компании.
После того, как все это пройдено начинается постановка на пост.
8. Новому сотруднику проясняют цель его поста. Часто случается, что на собеседовании человек не воспринимает полностью всю информацию по своей новой должности из-за волнения или других неприятных моментов. Руководитель лично разбирает с сотрудником его цель.
В качестве примера, расскажу вам случай, как компания моих клиентов, очень часто проигрывала суды. Не потому что они делали что-то неправильно, а потому, что не полностью были подготовлены документы.
Они наняли специального человека, который должен был проверять все эти документы, и почему-то назвали его «диспетчер». Но с его наймом проигрыши в суде не прекратились. И я спрашиваю ее: «А Вы вообще узнавали у сотрудника, что от него требуется, он понимает это?». Они мне: «Да ему же на собеседовании всё рассказывали, всё показывали. Мы же его для этого и нанимали»!
Мне пришлось настоять, и только после третьей моей попытки они решили выяснить понимает он или нет, что требуется. Как оказалось, этот человек делал всё, что только возможно, кроме того, на что его нанимали. То есть человеку изначально не была понятна цель, для чего его берут на работу.
Мы ставим его на пост, а потом не понимаем, почему он не производит то, что мы хотим и то, что надо компании. Вы должны конкретно и, возможно, не раз спросить у сотрудника: «Цель Вашего поста ____________? Какие у вас есть вопросы?» И на эти все вопросы нужно очень точно ответить.
9. Нам нужно добиться, чтобы человек производил. Мы не сажаем его сразу на целый день обучения, мы смотрим, как и что он делает. Пусть он начнет производить. Мы смотрим, как он общается, как выполняет те небольшие функции, которые мы ему дали. Не надо сразу много вкладывать в человека.
Часто руководители кидают людей на посты, не прояснив им их функции, просто ради того, чтобы закрыть дырку в организации. Или же начинают учить человека всему сразу, и пока он не научиться, не ставят его на пост. То и другое неправильно! Сотрудникам нужно дать что-то производить, иначе у них будет нарушен обмен и они убегут от Вас. Вы добиваетесь, чтобы он немедленно начал производить некоторое количество того, что он должен производить.
10. Следующим шагом мы проясняем его ЦКП (ценный конечный продукт его поста). Это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку, доброжелательное отношение. Очень четко следует прояснить с сотрудником его продукт. Пусть сотрудник сам приведёт примеры разных продуктов. Ему это поможет в работе.
Как пример можно взять два мебельных магазина, один производит готовую мебель, другой полуфабрикат (ножки, дверцы и др.) И мы не ждем от магазина полуфабриката, готовую мебель. Его ЦКП – полуфабрикат.
Также и человек должен четко понимать, что от него ожидают на его новой должности. «Поддержка оказывается человеку, производящему продукт, и к нему относятся доброжелательно». Если человек производит тот продукт, который от него ожидают, у него будет высокий боевой дух, он будет требовать продукта от других, он будет уважать себя и будет душевно здоров.
11. Прояснить сотруднику, что такое обмен. Информацию о том, что это такое, вы можете посмотреть в наших прошлых рассылках или написать мне письмо. Я с удовольствием Вам отвечу. Существует 4 вида обмена и человеку важно знать, какой вид обмена от него ожидается. В какие виды обмена он может попадать. Какой именно продукт он производит и на что он его обменивает.
12. Проясните сотруднику, что такое статистики, для чего они нужны и как вести статистики своего производства. Статистики призваны показывать продукт поста. Статистики отражают объем производства или количество сделанной работы. На них мы всегда можем увидеть тренд (направление статистики за какой-то промежуток времени), растущий или падающий.
У нас в организации, разумеется, весь учет ведется именно по статистикам. Как по-другому узнать и вовремя увидеть, пока не поздно существуют какие-либо проблемы или нет?! А по графику все ясно и понятно, как движется человек и вся организация в целом. Статистика – это показатель! И если сотрудник действительно производит свой продукт и его статистики идут в гору, он будет вывешивать их, гордиться ими. А если человек наоборот непродуктивный, по нашему опыту, он начинает ее прятать в стол, нападать на административную технологию и др.
13. Далее, при наличии статистик продукта поста, важным моментом являются квоты. Это число, устанавливающее количество того, что требуется произвести за определенный период времени. Мы не пускаем на самотек работу сотрудника, а постоянно контролируем ее, определяя растущие квоты. Квоту нужно ставить обязательно. И она должна быть как ежедневной, так и еженедельной. Для того чтобы человек качественно работал, ему нужно понимать свои графики и правильно применять формулы состояний по этим графикам.
14. Очень важным моментом, о котором я забыла упомянуть вначале является то, что после того как человек узнал какова цель его поста, прошел ориентацию в компании и мы точно знаем, что он будет здесь работать, является правильно сделанная формула состояния. Это формула несуществования на посту. Ведь о новом человеке в компании никто не знает! Независимо от того, что он производил раньше и насколько был хорошим работником на прошлой должности и другой организации, здесь о нем никто и ничего не знает. И поэтому очень важно сделать правильные шаги этой формулы. Их всего четыре.
И первое из них, это поиск линий коммуникации. Человек должен понять и найти в компании людей с кем ему по работе надо будет связываться, с кем обмениваться информацией. Надо составить список, потом надо лично встретиться и пообщаться с каждым из этих терминалов, т.е. найти и подключиться к этим линиям. Это не просто кинутая записка – я такой-то, делаю то-то. Нет! Сотрудники, не сделавшие эту формулу, просто мешаются, метаются туда и сюда, потому что их обходят, не дают какую-то информацию и как следствие они не добиваются своего продукта.
Следующим пунктом в формуле несуществования является выяснение у коллег, публики, с которой придется общаться – что требуется и что каждый их них хочет от него. Здесь важно четко объяснить свои обязанности и прояснить с каждым, что может быть ценно для него и чего от него ждут. А дальше производить и предоставлять, всё, что от него требуется.
Если пойти немного дальше, приоткрою Вам чуть-чуть завесу тайны, человек, продолжающий на своем посту делать регулярное расширение коммуникационных линий и улучшения качества, требуемых от него вещей, будет все больше и больше выходить в более высокие состояния. Он будет сам получать удовольствие от этого. И расти как профессионально, так и личностно.
Правильно сделанная формула помогает и самому человеку занять свою должность и всей компании стать одним целым с новым сотрудником.
Мне нравится административная технология Л.Рона Хаббарда тем, что это не узконаправленная вещь, которую ты можешь использовать только в бизнесе и больше нигде, нет! Ее можно использовать во всех сферах нашей жизни. Мы можем делать несуществование в семье, с друзьями, даже в фитнес-клубе! Понимание обмена и продукта важно также во всех сферах жизни, а особенно ценно это привить у подрастающего поколения, чтобы им было легко идти дальше по жизни!
Я призываю каждого руководителя посмотреть на свой пост и подумать делали ли Вы все эти шаги! Понимаете ли Вы, что от Вас ждут! И что Вы производите сами!
Успехов Вам и дальнейшего процветания!!!
Автор: Галина Смолякова, Президент компании BusinessForward Санкт-Петербург Источник:http://businessforward.ru/
