Несколько правил поиска черной кошки в темной комнате.
Трудно найти черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет. Трудно найти идеального менеджера, особенно если таковых не существует в природе.
Постулат о том, что никто не идеален, положен в основу концепции доктора Ицхака Адизеса. По его мнению, менеджмент должен исполнять четыре основные роли: производителя результатов (Р), администратора (А), предпринимателя (Е), интегратора (I). Гармоничное сочетание этих ролей будет залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Один человек, как бы он к этому ни стремился, не может делать все это одновременно.
Однако владеть набором навыков, необходимых для выполнения этих функций на минимально необходимом уровне, и уметь находить общий язык с теми, у кого развиты другие компетенции, – вот, пожалуй, требования к человеку, максимально приближающемуся к идеалу. О том, как построить идеальную команду из неидеальных сотрудников, наш разговор с доктором Адизесом, на протяжении многих лет – всемирно признанным гуру в области менеджмента.
«Новый менеджмент»: Доктор Адизес, если все четыре «витамина» не могут присутствовать в арсенале одного человека, как тогда быть с теориями об «N качествах эффективного руководителя», «эффективных стилях руководства» и пр., которым бизнес-школы и бизнес-гуру всегда учили управленцев?
Ицхак Адизес: Я написал по своей теории менеджмента 10 книжек, они уже переведены на 32 языка. И за все это время я еще больше укрепился в убеждении, что классическая наука менеджмента основана на ошибочной логике.
Во всех книгах по управлению представлен некий коллаж из идеальных качеств идеального руководителя. Это человек, ориентированный на результат и в то же время полон новых идей. Он внимателен к деталям, но не забывает об общей картине, он слышит, читает и чувствует «между строк», понимает необходимость изменений, но подходит к их воплощению достаточно осторожно… и так далее.
Скажите, вы хотя бы раз в своей жизни встречали того, кого хоть кто-то мог бы назвать идеальным? Вряд ли. Так почему мы все уверены, что найдем (или воспитаем) того самого идеального руководителя?
Авторы теорий и книг выдают желаемое за действительное: то, чего на самом деле не существует, они представляют как образ идеального лидера. Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров «эффективных», тренируя определенные качества, которые должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по-разному? И дело здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек, а в стиле поведения человека.
Руководствуясь тысячами книг по менеджменту, мы пытаемся создать что-то такое, чего создать просто невозможно. Ведь все мы люди, со своими сильными и слабыми сторонами. И эти стороны настолько разные, что даже трудно представить себе, как одновременно можно быть сосредоточенным на достижении краткосрочного результата (витамин Р) и постоянно менять глобальное направление развития организации (витамин Е); поддерживать в порядке все процессы внутри организации (витамин А) и интересоваться, удобно ли сотрудникам быть участниками этих процессов (витамин I). И это нормально, это естественно. Неестественны как раз попытки заставить человека выступать во всех четырех ипостасях одновременно.
«НМ»: Получается, нет эффективного менеджера – нет и эффективной организации?
И.А.: Означает ли, что если компанией управляет неидеальный менеджер, то она будет неэффективной? Естественно, нет. Задумайтесь: слова «менеджмент» не существует ни в каком другом языке, кроме английского. «Менеджмент» – это порождение американской глубоко индивидуализированной культуры, где принято все успехи и неудачи компании связывать с ее первым лицом. В других языках то, что мы называем «менеджментом», на самом деле – лишь отдельные управленческие функции (например, «управление» в русском, «керування» в украинском и т.д.) И эти функции нуждаются в дополнении другими.
Согласно «витаминной» теории, в одном человеке все четыре компетенции не могут быть одинаково хорошо развиты (РАЕI – это уже "идеальный" руководитель). Но ведь можно создать управленческую команду, в которой недостающие витамины одного дополняются витаминами другого. Команда, построенная по принципу комплиментарности – это и есть в сущности тот самый пресловутый «идеальный менеджер».
«НМ»: Каковы правила построения комплиментарной команды согласно витаминному комплексу?
И.А.: Прежде всего я хочу остановиться на том, какого руководителя я называю «нормальным» и какого – «ненормальным» руководителем. Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом справляется с частью из них (или хотя бы одной) блестяще. Второй же не способен выполнять некоторые роли вовсе.
А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно ненормальный» менеджер. К счастью, «абсолютно ненормальных» менеджеров в природе не существует – это скорее некоторые шаблоны поведения.
Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные – чтобы присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (скажем, к некоторым ролям человек прибегает крайне редко – например, становится Р-менеджером только в условиях кризиса). Так вот, именно из «нормальных» менеджеров, у которых нет пробела в РАЕI-коде, и нужно составлять комплиментарные управленческие команды. Потому что человек, имеющий хоть один пробел в коде (совсем не развита та или иная функция), окажется неспособным к взаимодействию с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита.
Если у человека хотя бы на минимальном уровне развиты все компетенции РАЕI, то он способен понимать свою неидеальность, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды. Не существует магической формулы, единственно правильной комбинации, составленной из людей (членов команды) с разным набором витаминов. Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды – то есть эффективная команда может состоять из людей с различной сочетаемостью витаминов.
Важно также понимать, что не все витаминные комбинации дают позитивный результат. Одни команды с разными РАЕI-кодами будут более эффективны, чем другие. Например, партнерство человека с кодом РAеі и человека с кодом paЕI может быть потенциально катастрофическим, потому что у одного развиты компетенции, направленные на краткосрочный результат («Р» и «А») а у другого доминируют те, что нацелены на долговременное развитие («Е» и «I»).
«НМ»: Что на практике означает комплиментарность команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?
И.А.: Любое объединение непохожих, часто с диаметрально противоположными стилями работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана согласно витаминному комплексу, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно витаминный принцип – принцип объединения различий – как раз и становится почвой для возникновения конфликтов. Но! Сама суть моей теории в том, что конфликт – явление не только неизбежное, но и нормальное, естественное, и даже желательное.
Конфликт – это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может быть, она уже умерла? Все почему-то считают позитивным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем – тишь и гладь. Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.
Конфликты нужны для развития. И роль руководителя – не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты – в результате которых появляется совместно выработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов деструктивны.
Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды (скажем, он привык к системности, строгому соблюдению всех графиков, а другие – постоянно срывают сроки, бросают начинания на полпути и создают вокруг себя спешку и суету) – и со словами «Нет, я так не могу больше работать!» решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный – ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают – обязательно соберется огромная толпа любопытных. Превращать любой конфликт в конструктивный и, следовательно, извлекать из него пользу – это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать «не могу» и разрушить все – куда проще… но эффективнее ли?
«НМ»: Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?
И.А.: Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности – это то, во что мы верим. Видение – это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией.
Общие видение и ценности – это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия – все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям.
Но если я уважаю вас и доверяю вам, то – даже если я не согласен с вами, а вы со мной – я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.
Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по витаминному принципу. Подумайте, что было бы, если бы Земля не имела наклоненной оси – везде царила бы вечная зима и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на Земле – это естественная среда для развития и существования различных видов.
Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли – вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности).
Вообще, реструктуризация компании согласно витаминному комплексу – отдельная большая тема; скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные витамины. Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников к внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу.
И, наконец, четвертое условие – правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений).
Конечно, единолично принимать решения – проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят.
Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре витамина, и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное – в претворение принятого решения в жизнь.
Источник: "Новый менеджмент"
КОММЕНТАРИИ:
Ицхак Адизес - автор уникальной и действенной методологии Адизеса («The Adizes methodology»), которая применяется для оптимизации и повышения эффективности работы организаций.
Приглашенный профессор Еврейского университета (Израиль), Тель-Авивского университета (Израиль), Стэнфордского университета (США), Европейского центра за мир и развитие (Югославия).
Консультировал правительства многих стран (в том числе Ганы, Швеции, Сербии, Мексики, Македонии, Греции), а также руководство более 50 компаний (среди которых Volvo, Coca-Cola Bottling, Bank of America, IBM Бразилия, Ассоциация развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (CEEMAN) и др.).
Обладатель ученых степеней:
- бакалавра гуманитарных наук (экономика и политология) (1963), Hebrew University, Иерусалим;
- магистра экономики управления (1965), Columbia University, Нью-Йорк;
- доктора философии (1968), Columbia University, Нью-Йорк. Автор 10 книг, среди которых:
- «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует»;
- «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»;
- «Managing Change in Personal Life, Family Life, Business and Society и Corporate Lifecycles» и др.
Публикует свои работы в таких изданиях:
- Fortune,
- Forbes,
- Business Week Inc. Magazine,
- Financial Times,
- New York Times.
