Сотрудники и зарплата в бизнесе

Хороший сотрудник – это уволенный сотрудник.

Злые советы

Я уверен, что начальниками не становятся, а рождаются. Точно так же, как рождаются художниками, музыкантами, предпринимателями. Я, конечно, имею в виду не ординарных, а успешных начальников, музыкантов и художников.

Поэтому прирожденные начальники могут не читать этот текст. Они и без подсказок, на уровне интуиции понимают, что должно делать в данной конкретной ситуации, а чего делать ни в коем случае нельзя.

Но если, оказавшись в руководящем кресле или открыв свое дело, вы почувствовали себя не слишком комфортно, тогда предлагаю воспользоваться моим опытом. Этот опыт обошелся мне в уйму денег, времени, а главное – в сотни совершенных мною ошибок и глупостей. Поэтому ваша экономия может быть весьма значительной (при условии, если вы последуете нижеприведенными советам). Но этого, скорее всего, не произойдет, потому что каждый из нас предпочитает лично наступать на личные грабли.

Жертва перестройки

Я никогда не хотел быть начальником. И уж тем более – «хозяином своего дела», вершителем чужих судеб. Да и откуда взялось бы подобное желание у нормального советского человека, далекого от общепита и торговой сети?

До 1989 года я был профессиональным журналистом, притом вполне успешным. Все, что я хотел публиковать – публиковалось. Рассказы и статьи складывались в сборники, сборники отправлялись в издательства. Через несколько месяцев должна была выйти из типографии моя первая книга, а там вторая, третья и так далее, вплоть до Полного собрания сочинений, включающего письма и черновики.

Меня ждали практически гарантированный прием в Союз писателей СССР, VIP-дома творчества, встречи с читателями… – чего еще желать от жизни в двадцать восемь лет, в благословенное время расцвета гласности и демократии?

Но с выходом первой книги случилась неожиданная заминка. И винить в этом я мог только себя и собратьев-журналистов. Ведь уже два года мы с энтузиазмом занимались уничтожением отсталой плановой экономики. Большой сук, на котором мы все сидели, был успешно спилен. И очень скоро мы увидели результаты своих трудов.

Сначала из типографий исчезла бумага – вместе с едой из магазинов. Правда, дефицит бумаги не относился к изданию детективов, фантастики и приключенческих романов, но сочинений в этих востребованных жанрах я еще не написал. К тому же читательский голод распространялся только на известные имена, а я при всех своих предыдущих успехах пока еще не достиг известности Александра Дюма и Артура Хейли.

Хуже того, журналы и газеты, в которых я прежде печатался и кормился, буквально на глазах захирели или вовсе закрылись.

Нелепые предложения издавать книги за свой счет я отверг, не задумываясь.

Во-первых, у меня не было своего счета.

Во-вторых, если бы он и был, то для советского автора, публиковавшего статьи и повести как минимум пятидесятысячным тиражом, решительно не подходила перспектива напечатать жалких 500 экземпляров, а потом мучительно думать, оставить ли их пылиться в книжных магазинах, или не мучиться и сразу раздарить знакомым.

Чтобы не голодать в ожидании лучших времен, я решил на время уйти из хорошо знакомого журнально-газетного мира в абсолютно незнакомый мир бизнеса. Впрочем, слово «бизнес» в конце восьмидесятых почти не употреблялось – в отличие от слов «кооператив» и «хозрасчет», и забытого сегодня, но тогда чрезвычайно популярного текста: «Принимаем коллективы со своими объемами. Оплата 95% от суммы договора».

Это сколачивали свои первые миллионы будущие олигархи.

Я смотрел на смену профессии как на временное явление (так же полагали преподаватели и инженеры, ставшие челноками и таксистами). У меня была светлая цель: Очень Быстро заработать Очень Много Денег, а потом всю оставшуюся жизнь заниматься любимым делом, то есть сочинительством – желательно, где-нибудь на тихих тропических островах.

На достижение этой цели я отводил не больше года. Это был реалистичный оптимизм: в те легендарные времена состояния сколачивались и за месяц.

Скажу сразу, что графа Монте-Кристо из меня не вышло, хотя и в управдомы переквалифицироваться не пришлось. Я не слишком много заработал – бизнес не был моим истинным призванием, но зато и не много потерял, будучи далеким от власть имущих, главных кормушек и финансовых потоков.

Я не стану рассказывать о своем бизнесе. Точнее, о бизнесах, потому что, как и всем ранним деньгопроходцам, мне пришлось перепробовать всякое-разное: от продажи за кордон вагонов с шерстью до торговых фирм и приема иностранных туристов.

Эти записки о том, каково это – быть Хозяином и иметь наемных работников.

Не берите сотрудников в долю

Есть люди, которым нравится руководить другими людьми. Я руководить не люблю. Но поскольку в одиночку деньги заработать трудно, приходится создавать коллектив, компанию, команду, в которой есть начальник, как правило, он же владелец, и есть наемные подчиненные. Подчиненным быть я тоже не хотел, поэтому из двух зол я выбрал меньшее, то есть вынужденно стал руководителем.

Мои первые сотрудники были тоже людьми интеллигентными и творческими – бывшими научными сотрудниками. Платил я им немного, но это немного было все равно больше тех денег, что они получали в своих нищих институтах.

Оптимальный размер зарплаты – одна из первых проблем, которые мне пришлось решать в качестве свежеиспеченного предпринимателя.

Если платить мало, то, с одной стороны, у сотрудников нет стимула работать с полной отдачей, с другой, это выглядит не очень хорошо с моральной точки зрения («у работников тоже есть семьи», – рассуждал я как недавний интеллигент).

Платить больше – значит отнимать деньги у себя. Да и откуда в самом начале дела деньги на серьезную зарплату?

Я попытался найти золотую середину: платил чуть больше, чем платили за аналогичную работу, и обещал (предусмотрительно не называя точные цифры) поднять оплату, «когда пойдет прибыль».

Все шло относительно спокойно, пока вдруг не возник типичный кризис начала девяностых: субподрядчики в два раза взвинтили цены. И одновременно подошел срок выплаты по договору моему «временному творческому коллективу».

Все нервно зазвенело и завибрировало на грани срыва, но тут представители наемного коллектива сделали благородное предложение: они готовы дать мне отсрочку и работать бесплатно до окончательно завершения проекта и получения первой продукции. А в обмен на свое великодушие, они просят заплатить им 50% от будущих прибылей, то есть в несколько раз больше, чем по предварительному договору.

Я ахнул. Это требование-предложение означало, что моя личная прибыль превращалась в фикцию: из-за многочисленных прочих издержек наемные ребята получат намного больше, чем я, хозяин и директор фирмы. Я ахнул, выругался, но согласился – в той ситуации других вариантов для меня не было.

Но это были еще цветочки. Чтобы я их не обманул, интеллигентные шантажисты присутствовали на моих переговорах с покупателями продукции и даже повышали цены, если им казалось, что их прибыль уменьшится. В итоге они распугали потенциальных покупателей, но и сами остались без денег, потому что решили, что если я отдам им «их долю» продукции, они продадут ее с большей выгодой. Дело кончилось взаимным демпингом: ни я, ни они ничего не заработали.

Но как писал В.И. Ленин в статье, посвященной поражению революции 1905 года: «Это был тяжелый, но необходимый урок».

Я извлек из своего поражения сразу два вывода:

Не стоит доверять своим сотрудникам и рассказывать им о своих трудностях. Для них вы – денежный мешок и ничего больше. Если они увидят шанс засунуть в этот мешок свою руку, то они обязательно это сделают.

Наемным работником надо платить зарплату. Никаких процентов и долей в деле, даже если это кажется на первый взгляд выгодным. А это может показаться выгодным, потому что зарплата – это живые деньги, которые надо достать из кармана; доля же от будущей прибыли – только теория.

Но мы-то создаем свой бизнес именно для получения прибыли! Поэтому зарплату оставьте наемному персоналу, а прибылью, то есть главным результатом вашего бизнеса (ради чего вы его и затевали), не делитесь ни с кем.

Тяжелые моменты приходят и уходят, а ваше дело должно оставаться единым и неделимым.

Следствие 1:

Если можно обойтись без партнера, надо обойтись без партнера. Хорошие отношения между партнерами сохраняются до момента получения первых денег. Дальше начинаются разборки на тему: «Кто больше работал».

В бизнесе, как в армии, необходимо единоначалие: я – хозяин, остальные – подчиненные на зарплате. Это, во-первых, избавит вас от многочасовых и многодневных обсуждений каждого пустячного вопроса, а во-вторых, от утомительных споров, куда деть прибыль – поделить или снова бросить в дело.

Следствие 2:

Если возникают сложности с выплатой зарплаты, то лучше занять недостающие деньги, чем пустить сотрудников в долю.

Хотите лишиться друга – примите его на работу

Как и все неопытные предприниматели, сначала я приглашал в свой бизнес приятелей и знакомых. Это казалось разумным. Зачем брать неизвестную личность с улицы, когда есть хорошо известные тебе люди, причем известные с хорошей стороны?

Однако достаточно скоро стало ясно, что дружить со школы, весело проводить свободное время и часами трепаться на мировоззренческие темы – это одно, а совместно работать – мягко говоря, другое.

Мои замечательные друзья оказывались или патологическими лентяями, или людьми, ничего не умеющими делать, а чаще всего – и не умеющими, и не желающими уметь. При этом они рассматривали свое положение «друзей» как королевскую привилегию, то есть приходили на работу, когда им было удобно, уходили с нее, когда им было нужно.

Последние гвозди: глухой ропот в среде менее привилегированных сотрудников и падение дисциплины, не говоря уже об уничтожении остатков моего авторитета веселыми криками: «Привет, Серега!» или «Давай, бросай всю эту фигню, пойдем лучше выпьем!».

Дополнительная сложность: друзьям трудно отдавать приказы. Еще труднее – требовать их исполнения и наказывать за неисполнение. Последнее почти невозможно.

Как только я начинал вести себя, как нормальный хозяин и начальник, я тут же терял друга. Он вдруг осознавал, что все прошедшие годы я только прикидывался приличным человеком, на деле же всегда был сквалыжным типом, для которого единственная цель в жизни – хапнуть побольше денег, и единственная радость – растоптать достоинство ближнего.

Очень быстро обозначилась и другая проблема, вытекающая из подобного принципа подбора кадров: мне было крайне сложно избавиться от несостоятельных сотрудников. Увольнять людей – занятие вообще не из приятных, что уж говорить о ситуациях, когда уволить надо не чужого человека.

Понятно, что, в конце концов, проблему эту я решил, но в результате число моих друзей и приятелей заметно уменьшилось.

Выводы:

1. Ни при каких обстоятельствах, не принимайте на работу знакомых людей, в особенности тех, кому вы симпатизируете. Не подавайтесь на уговоры. Давите в зародыше мысль, что вы совершите добрый поступок, обеспечив их работой и зарплатой.

Если совсем невмоготу, то лучше дайте им денег взаймы или даже без возврата. Это все равно обойдется намного дешевле ожидающих вас проблем и головных болей.

Одним словом, делайте все от вас зависящее, чтобы сохранить своих друзей, то есть держите их подальше от себя – вместе с их милыми недостатками, которые при ближайшем рассмотрении наверняка отравят ваше существование.

2. Отбирайте сотрудников только по профессиональным качествам. Хороший специалист-работоголик, пусть и с неприятным характером, предпочтительнее добряка-пофигиста.

3. При найме людей исходите из следующего:

Ваша цель как владельца бизнеса – абсолютный психологический комфорт во время работы. Рядом с вами должны находиться люди, которые не будут своим поведением (и самим фактом своего присутствия) ущемлять свободу ваших решений, речей и поступков.

Скажем, если вам заблагорассудится произнести двухчасовую речь на любую интересующую вас тему, то вы не должны беспокоиться о том, что кто-то из ваших сотрудников может выразить недовольство или просто демонстрировать своим видом, что у него есть занятия и поважнее.

Если вы пожелаете уволить наемного работника, то при этом вы не должны испытывать какой-то неловкости. А потому все сотрудники должны быть чужими и безразличными вам людьми, с которыми вас связывают только служебные отношения и регулярная выдача зарплаты.

Никогда не повышайте зарплату

Когда дела идут хорошо, обычный человек расслабляется. И совершенно необоснованно начинает любить других людей. А если это предприниматель, у него под воздействием такого расслабления может возникнуть чрезвычайно опасная мысль: «А не пора ли мне поднять зарплату своим сотрудникам?».

Не подумайте, что я настолько жадный, что не понимаю необходимость время от времени стимулировать персонал. Я отдаю себе отчет в том, что:

Во-первых, надо делиться. Конечно, не их христианских побуждений, а из здравого смысла и заботясь о корпоративном спокойствии.

Ведь как бы вы ни скрывали истинное положение дел в компании, ваши сотрудники в состоянии более или менее точно оценить ваши личные доходы. И если эти доходы заметно растут, а зарплата наемного персонала остается на месте, то ваши люди начинают нервничать и возмущаться, пусть и за вашей спиной.

Но самые наглые приходят с просьбами поднять им зарплату или увольняются под предлогам, что в других конторах платят больше. То, что они увольняются – полбеды, хуже, что они подают дурной пример оставшимся.

Во-вторых, повышение зарплат явится, возможно, выполнением вашего обещания, что «как только дела в компании наладятся, то и ваши дела наладятся тоже» (если вы опрометчиво давали такое обещание).

В-третьих, иногда приятно чувствовать себя этаким Дедом Морозом, раздающим подарки и гладящим детей по голове. Дети-сотрудники, в этот момент вас любят, готовы есть с рук, а вы парите над ними в сиянии щедрости и великодушия.

В-четвертых, общеизвестно, что повышение зарплаты – это главный стимул более усердной работы.

Все это верно, кроме последнего утверждения. Почему?

Например, потому что любая радость кратковременна. Предположим, я сообщаю сотруднику, что повышаю его жалованье на сто долларов. Он подпрыгивает от счастья и готов работать двадцать четыре часа в сутки.

Но проходит месяц - и радость забыта. Новая зарплата воспринимается уже как нормальное явление. Стимул исчезает. А значит, чтобы он снова появился, через какое-то время надо снова поднимать зарплату, потом снова. И если у меня не один, а много сотрудников, это подобное непрерывное повышение оборачивается зияющими дырами в моих личных доходах. В конце концов, не ради же благосостояния наемных работников я затеял свой бизнес?

Но не это самое страшное. Когда мой бизнес цветет и процветает, очень легко быть щедрым и раздавать дензнаки направо и налево. Но лето сменяется зимой, хорошие времена – мерзопакостными. Дефолт, неплатежи, уход крупных клиентов, проблемы с налоговой инспекцией, удары конкурентов – да мало ли какая гадость ждет за углом?

И что же? А то, что в довершение ко всем неприятностям я был еще и вынужден выплачивать зарплату - установленную в прежние, более счастливые времена. И то, что не представляло для меня никаких сложностей вчера, сегодня становилось неподъемным.

Зарплата же, с моей точки зрения, дело святое. Раз установленную зарплату нельзя снижать, если только это не будет наказанием за плохую работу конкретного работника.

Ваши люди привыкли ежемесячно рассчитывать на получение определенной суммы. Заплатить им меньше – значит поставить их самих и их семьи в крайне сложное положение. Поэтому реакция персонала может быть какой угодно, включая уход наиболее ценных сотрудников (Неценные, как правило, никогда не уходят, потому что они нигде не нужны).

Кроме всего прочего, апеллировать к "трудным временам" и "временно" уменьшать зарплату - это страшный удар по вашему имиджу хозяина. Можно утешать своих людей тем, что и "вам нелегко, и вы несете потери", но, строго говоря, им глубоко наплевать на ваши проблемы, их волнуют только личные невзгоды.

Итак, резюмирую. В кризисных ситуациях:

Снижать зарплату нежелательно.
Выплачивать в прежнем размере – невозможно.

Что же делать? Точнее, чего не делать?

Без крайней необходимости не поднимать зарплату. У вас появились лишние деньги и надо поощрить народ? Раздайте премии. Сколь угодно большие, сколько не жалко, сколько можете.

Премии вас ни к чему не обязывают. Скажем, вы можете добавить к окладу в пятьсот долларов семьсот долларов премии. Ваш человек будет счастлив, но у вас при этом развязаны руки: в следующем месяце вы можете ограничиться окладом.

Премии позволяют предельно дифференцированно оценивать работу каждого сотрудника.

Любой человек работает неравномерно. В январе он проявляет чудеса трудового героизма, в феврале он вял и безынициативен.

Зачем поднимать ему зарплату, обманувшись временным всплеском энтузиазма, чтобы потом злобно смотреть на его пассивность и, скрежеща зубами, выплачивать весь год деньги, которые он, возможно, так и не отработает?

Что же до зарплаты, то в идеале лучше бы ее вообще никогда не поднимать. Имеет смысл раз и навсегда установить такую базовую зарплату, которую вы в состоянии выплачивать при любом повороте событий. А потом манипулировать премиями – выплатой процента от продаж, за хорошую личную работу, по результатам работы всей фирмы, наконец, потому что вы так хотите.